Veel KMS’en blijven steken in mooie woorden. De missie en visie, processen, procedures en corrigerende maatregelen zien er op papier mooi uit, maar komen in de praktijk niet tot leven. Het KMS beschrijft een ideale situatie van de werkelijkheid, die niet breed (h)erkend of begrepen wordt. Meestal heeft het de vorm van een (digitaal) kwaliteitshandboek.
Het gebrek aan draagvlak is de voornaamste reden. Professionals en medewerkers begrijpen het nut en de noodzaak niet, waardoor het KMS een ‘eigen’ project van de kwaliteitsmanager blijft.
Draagvlak creëren, al is dat makkelijker gezegd dan gedaan. In feite is dit een communicatievraagstuk, waarbij een gewenste boodschap (namelijk: de toegevoegde waarde van het KMS) niet aankomt. Zodra het KMS draagvlak heeft, kunnen andere problemen (zoals naleving of verbetering van het KMS) aangepakt worden.
Een communicatieprobleem heeft altijd meerdere aspecten: de afzender (bijvoorbeeld: heeft de bron van de boodschap genoeg autoriteit?), de ontvanger (hoe is de cultuur van de rest van de organisatie?), de boodschap (waarom willen we een KMS?) en het medium (is dat een warrig intranet met linkjes naar kwaliteitsdocumenten?). Omdat het probleem doorgaans in meerdere aspecten zit, is het belangrijk goed te bepalen waar het hem bij jou precies in zit.
In tegenstelling tot de papieren tijger, is deze versie van het KMS wél bekend en wordt het nageleefd. Maar niet van harte. De valkuil is dat het KMS te rigide, te log of te star is. Dat het teveel zaken voorschrijft (protocollen en regels) en te veel bureaucratische verantwoording vraagt. Het biedt weinig bewegingsruimte en eigen inbreng van de professional.
Vaak is het externe regelgeving of voorgeschreven normen die het KMS tot een stressfactor maakt voor medewerkers, in plaats van een KMS dat inspireert tot beter werken. Dergelijke externe factoren verander je echter niet zomaar.
Uitleg geven helpt vaak al. Waarom de maatregelen er zijn bijvoorbeeld, en wat de oorzaak van de complexiteit is. Dat is niet altijd bekend bij de rest van de organisatie. Daardoor kunnen de protocollen en regels niet rekenen op steun en krijgt het KMS een negatieve lading. Een oplossing is ook versimpeling van het KMS op basis van expertise en praktijkervaring van betrokken medewerkers. Zij bewandelen bijvoorbeeld onofficiële sluiproutes in de organisatie – die kunnen perfect dienen als opmaat naar een gedragen en gewaardeerd KMS.
Het KMS is vergeten en ligt – spreekwoordelijk – stof te vangen op een plank. Nut en noodzaak worden wel erkend. Op enkele plekken in de organisatie wordt het misschien zelfs gebruikt. Maar wanneer de auditor of inspectie komt, breekt paniek uit; het KMS wordt namelijk niet breed of consequent gebruikt.
Vaak zijn deze organisaties voortvarend aan de slag gegaan met hun KMS. De eerste kortetermijnresultaten waren veelbelovend. Maar daarna sloot het voor sommige teams toch onvoldoende aan op de dagelijkse praktijk of kostte het in een aantal processen te veel tijd en gedoe. Het KMS raakt daardoor op een zijspoor.
Keuzes maken! Is het KMS (of het bijbehorende certificaat) het waard? Zo ja, dan heeft het KMS een impuls nodig. En daar is iemand met voldoende middelen en gezag voor nodig; één persoon die zich verantwoordelijk voelt. En is het KMS het niet waard? Dan kan er afscheid genomen worden van het systeem en eventueel van het daaraan verbonden certificaat. Maar sta daarvoor eerst nog één keer goed stil bij de voordelen van een KMS. Zonde om die overboord te gooien, toch?