Dat is misleidend, want de vier termen waaruit het acroniem bestaat (in het Engels: volatility, uncertainty, complexity, en ambiguity) zijn niet zomaar gekozen. VUCA staat voor vier verschillende zaken, die alle vier een andere aanpak verdienen.
Door deze VUCA-wereld zijn veel organisaties druk bezig zich zo wendbaar mogelijk te maken. Door agile te gaan werken. Agile organisaties werken met kleine zelfsturende teams die multidisciplinair inzetbaar zijn en uit maximaal negen personen bestaan. Ieder team heeft eigen doelstellingen en draagt volledige verantwoordelijkheid voor het behalen daarvan. Is de opdracht is afgerond, worden de leden van het team weer opnieuw ingedeeld in nieuwe teams.
De wereld is dus volatiel, onzeker, complex en ambigu. Maar wat betekenen deze termen nu precies? En wat moet je ermee?
Als iets volatiel is, betekent dat dat het vluchtig en beweeglijk is. Aandelen kunnen hard schommelen of chemische stoffen zijn vluchtig: ze verspreiden zich snel. Een volatiele wereld houdt in dat problemen onverwachts en onstabiel zijn.
Een voorbeeld is het afbranden van een fabriek van een belangrijke leverancier: een onverwachte situatie die voor instabiliteit zorgt. We weten niet hoe lang prijzen zullen stijgen, hoe hard ze stijgen en hoe lang deze situatie aanhoudt.
Het is echter niet complex of ambigu: het is niet moeilijk om te begrijpen wat er gaande is en we kunnen er snel op inspelen: inkopen bij een andere leverancier en de gevolgen bepalen voor de organisatie.
Hoe moet je omgaan met volatiliteit?
De beste manier om met volatiliteit om te gaan, is het creëren van speling en een goede voorbereiding. Je kunt bijvoorbeeld zorgen voor een grotere hoeveelheid voorraden of het aantrekken van extra talent. Dit doe je door bepaalde processen binnen je organisatie aan te passen.
Onzekerheid heeft alles te maken met de kennis die we hebben van een situatie. Als iets onzeker is, hebben we te weinig kennis om te voorspellen wat de impact van onze acties zullen zijn. Het kan zelfs zijn dat er helemaal niets veranderd, dat weten we simpelweg niet. We weten echter wél wat de basisoorzaak en het basiseffect is van de situatie.
Een voorbeeld van onzekerheid is de productlancering van een concurrent: je weet dat de lancering er aan zit te komen en dat het effect kan hebben op jouw business, maar je weet niet genoeg over het product om de juiste maatregelen te nemen om op een goede manier op het effect in te spelen.
Hoe moet je omgaan met onzekerheid?
Waar je in een volatiele wereld resources kunt inslaan, is dat in een onzekere wereld onmogelijk. Je weet niet waar of hoe je die resources moet ontwikkelen. De beste aanpak in een onzekere wereld is het verzamelen, interpreteren en delen van (nieuwe) informatie. Ga verder dan de bestaande kennisstromen, en probeer de verzamelde informatie eens vanuit een nieuwe hoek te bekijken. Hierbij kan verandermanagement nodig zijn.
Een goede toepassing van deze oplossing is de manier waarop westerse overheden omgaan met terrorisme. De kans op een terroristische aanslag creëert een bepaalde onzekerheid, maar is niet per se volatiel, complex of ambigu. Door het verzamelen en interpreteren van onvoorstelbare hoeveelheden informatie weten westerse overheden deze onzekerheid te minimaliseren en kunnen ze hun middelen op de juiste plek inzetten.
In een complexe situatie lijkt het erop dat je veel kennis hebt van een situatie, maar door het volume en de onderlinge verbanden van de informatie is het lastig om in te zien wat je nog niet weet. Over het algemeen kun je de uitkomsten van je acties bepalen, maar tegelijkertijd kunnen er onverwachte consequenties ontstaan door diezelfde acties.
Ben Kuiken haalt in zijn boek ‘De Zinmakers’ een mooi voorbeeld van complexiteit aan, aan de hand van journalist Anouk Nuyens over ontwikkelingssamenwerking. We interviewden Ben Kuiken hier uitgebreid over.
Nuyens schrijft: “Want als je het over ontwikkelingssamenwerking wilt hebben, dan moet je het ook over de vluchtelingenproblematiek hebben. En als je het over de vluchtelingenproblematiek wilt hebben, dan moet je het ook hebben over Europa en over ontevreden burgers en de Brexit. En over de klimaatcrisis. En als je het over de klimaatcrisis wilt hebben, dan moet je het ook hebben over de bio-industrie. En over kiloknallers. En dat de overheid eigenlijk moet ingrijpen met een CO2-belasting. Maar dat die machteloos staat, want alle macht ligt bij de bedrijven, niet bij de burger en al helemaal niet bij de politiek. En voor je het weet, raak je verstrikt in een web van complexiteit.”
Hoe moet je omgaan met complexiteit?
De juiste oplossing in een complexe wereld verschilt van die van de andere facetten van VUCA. De volatiele aanpak, het inslaan van resources, is zinloos in deze situatie. Ook het verzamelen van nieuwe informatie, zoals je in een onzekere wereld zou doen, heeft geen zin: het zal de informatie overload alleen maar vergroten, waardoor een organisatie kan bevriezen en uiteindelijk helemaal geen beslissingen meer maakt.
De meest voor de hand liggende oplossing om in te spelen op een complexe wereld is door de situatie voor jezelf toch te vereenvoudigen. Dit kun je doen door een structuur te hanteren die een weerspiegeling is van de complexe situatie die zich voordoet. De Human Resource afdeling van een bedrijf dat in steeds meer markten opereert, waardoor de situatie steeds complexer wordt, kan experts inschakelen die de veranderingen van het bedrijf kunnen vereenvoudigen. Als de complexiteit van de markt groeit, dan groeit de complexiteit van de organisatorische structuur mee. Zo kun je toch snel en makkelijk aanpassingen doen die een positief effect hebben op je belangrijkste stakeholders.
Een ambigue situatie in de VUCA-wereld is een situatie waarin de minste informatie bekend is, zowel in termen van de situatie als in termen van de uitkomst van je acties. Er kan zelfs twijfel bestaan over de oorzaak en gevolg relaties in deze situatie.
Een praktisch voorbeeld van een ambigue situatie is wat gebeurt met de traditionele uitgevers van boeken. Door de opkomst van technologie weet niemand meer precies hoe mensen in de toekomst willen lezen, hoe studenten hun studiemateriaal willen ontvangen en hoe men nieuwe auteurs willen leren kennen. Het is dus onduidelijk hoe de content zal worden geconsumeerd, en welk businessmodel succesvol of juist onsuccesvol is.
Hoe moet je omgaan met ambiguïteit?
De beste manier om op een ambigue situatie in te spelen is door te experimenteren. Dit is de enige manier om in korte tijd kennis op te doen over de oorzaak-gevolg relaties die in deze situatie spelen en om je bedrijfsvoering aan te passen om succesvol te zijn.
Experimenteren klinkt misschien leuk (en dat kan het ook zeker zijn!), maar bij veel bedrijven vereist het een flinke verschuiving in de mindset en in de cultuur. Bedrijven moeten risico’s durven nemen, precies op het moment dat er enorm weinig kennis voorhanden is. Om terug te komen op het voorbeeld: uitgevers zouden in een ambigue situatie kunnen experimenteren met prijsmodellen, verschillende formats en nieuwe distributiekanalen.
Hoe gevarieerder en agressiever de experimenten zijn, des te groter is de kans dat je de ambiguïteit kunt verminderen en kunt ontdekken wat de toekomst voor jou in petto heeft.
Nu je weet waar VUCA voor staat, wat een VUCA-wereld inhoudt en hoe je om kunt gaan met de verschillende aspecten, klinkt het al een stuk minder onheilspellend toch? De vraag is nu: wat moet je ermee? En wat betekent het voor jouw organisatie?
Als de wereld snel verandert, onzeker, complex en vaag is, moet je als bedrijf anders gaan werken. Probeer inzicht te krijgen in de veranderingen om je heen en schep orde in de chaos. Maak het simpel. Het is belangrijk om geen kant en klaar plan te schrijven, maar kaders te schetsen waar binnen gewerkt kan worden. Zorg dat je helder hebt waar je naar toe wilt, maar blijf flexibel in hoe je dat gaat bereiken.
Flexibel zijn betekent je zaken op orde hebben, zodat je niet beperkt wordt als je snel op veranderingen in wilt spelen. Goed geordende interne bedrijfsinformatie kan hierbij jouw organisatie net die voorsprong geven op anderen in de markt. Creëer daarom een stabiele basis voor je organisatie waar op je verder kan bouwen.